بهترين تمرين برای بازيابی بر اثر حوادث ناگوار

نويسنده: Marth Heller
CIO
مترجم: ناديا سليمانی

فرامينگهام- بسياری از مديران ارشد اطلاعات، با توجه به موارد متعدد، قطع جريان برق، طوفان‌ها و فجايعی از اين دست كه در چند سال اخير با آن مواجه شديم، هم اكنون با دقت كامل مشغول بررسی استراتژی‌های بازيابی بر اثر حوادث ناگوار (Disaster Recovery) هستند. بنا به نظر اعضا شورای اجرايی، بعضی از شيوه‌های مناسب و كارآمد از اين قرار هستند:

1- تخصيص بخش و اختيار دهی به پرسنل- Sam Gaer مدير ارشد اجرايی NYMEX يا NewYork Mercantile Exchange بخشی را به IT اختصاص داد تا برنامه‌های پيوستگی تجاری و بازيابی بر اثر حوادث ناگوار را كنترل نمايد. وی خاطر نشان كرد كه مديران اين بخش با اجرا و به كارگيری اينترفيس به مديريت سطح عالی دسترسی دارند. وی‌ می‌گويد: نمی‌توان تنها يك بخش را داير و مديری را در آن مستقر نمود تا كارها به خودی خود پيش بروند، مدير ارشد اجرايی بايد به اين بخش و منابع آن توجه پيوسته و خاص داشته باشد.

2- تقسيم‌بندی و گشايش- به منظور حصول اطمينان از مشغله‌های تجاری در توسعه و حفظ برنامه‌های پيوستگی تجاری، Martin Gomberg مدير ارشد تكنولوژی شركت A&E Television Networks، طرح‌های پيوستگی تجاری و بازيابی بر اثر حوادث ناگوار را به دو بخش تقسيم نمود كه هر يك از آنها دارای اهداف و نظارت مخصوص به خود است. هدف بخش پيوستگی تجاری، ثبات فرايند تجاری بوده و اين برنامه توسط نمايندگان واحد تجاری با همكاری IT توسعه می‌يابد. در حاليكه بخش بازيابی بر اثر حوادث ناگوار هدف اصلاح تكنيكی دارد و برنامه‌اش توسط طراحان و مهندسان ايجاد و كنترل می‌شود.

3- حصول اطمينان از كارآيی طرح به صورت مجزا- Greg Smith، قائم مقام مدير عامل و مدير ارشد اطلاعات WWF يا World Wildlife Fund می‌گويد: ممكن است در زمان رخ دادن حادثه‌ای ناگوار به نويسنده طرح اصلاحی دسترسی وجود نداشته باشد. در اين صورت بايد خاطر جمع شد كه اين طرح اصلی در حضور يا عدم حضور فرد كليدی نويسنده آن كارآيی دارد. برای مثال اگر مدير مسئول برنامه‌های كاربردی مالی ERP نويسنده يك طرح اصلاحی است، بايد از مدير اطلاعات تجاری درخواست نمايد تا اين برنامه را مورد آزمايش قرار دهد.

4-  چالش واحد تجاری- Smith می‌گويد: اگر مديران واحد تجاری به من بگويند كه فورا نيازمند يك برنامه كاربردی اصلاح شده هستند، اما در عين حال اين برنامه كاربردی درآمدی توليد نمی‌كند و متابعت مالی به همراه ندارد، آنها را وادار می‌كنم تا به دقت در مورد مدت زمان واقعی كه می‌توانند بدون استفاده از اين برنامه كاربردی سپری نمايند، فكر كنند. اين روند برای به كارگيری ابزار Offsite در زمان بروز حادثه ناگوار نيز صدق می‌كند. تعيين فرد شايسته و همچنين سرويس‌های اصلاحی مناسب، بخشی از اين فرايند مذاكرات محسوب می‌شود.

5- تركيب و تنظيم برنامه اصلاح با توسعه برنامه كاربردی تيم IT در A&E برنامه‌های بازيابی بر اثر حوادث ناگوار را با فرايندهای توسعه برنامه كاربردی تركيب كرد. Gomborg می گويد: محيط آزمايش مجزايی ايجاد كرده‌ايم كه دسترسی تمام وقت و آزمايشات پيوسته قابل انجام بر روی تمامی سيستم‌ها و برنامه‌های كاربردی را فراهم می‌كند. ديتابيس پيوستگی تجاری ما، حاوی يك گزارش در مورد وضعيت آزمايش برنامه كاربردی است. بنابراين می‌دانيم كه يك سيستم خاص بار آخر چه موقع تحت آزمايش قرار گرفت و اينكه آيا اين سيستم نيازی به توجه برای حصول اطمينان از عملكرد آن در برنامه‌های بازيابی دارد يا خير.

6- Gear‌ می‌گويد: مرور مكرر طرح بر روی كاغذ مهم می‌باشد اما كافی نيست. علاوه بر آزمايشات Gear، table-top در هم نيم سال حوادث ناگوار ساختگی را در اختيار تيم مديريت بحران خود قرار می‌دهد. اين تيم از اعضا هيئت مديره و پرسنل تشكيل شده‌اند كه بايد مركز اطلاعات مدلی ايجاد نمايند به طوری كه در چند ساعت عملی و قابل اجرا باشد وی می‌گويد: با توجه به اينكه اعضا هيئت مديره ما بسيار مشغول می‌باشند، به راحتی نمی‌توان از آنها درخواست نمود تا در ان آزمايشات شركت نمايند. به هر حال حضور آنها در اين آزمايشات بسيار مهم تلقی می‌شود.

7- سنجش قبل از خريد- وقتی كه آقای Smith در WWF در جستجوی تكنولوژی جديدی برای خلق تصاوير سيستم‌ها (عكس‌های نوری از ديسك سيستم عامل و Setting‌های رجيستری كه فرايند اصلاح نسبتا ساده را ممكن می‌سازد) بود، نه تنها يك رويكرد "سنجش قبل از خريد" را به كاربرد بلكه واقعا اين محصول را بدون پرداخت بهای آن تحت آزمايش قرار داد. وی می‌گويد: اين آزمايش يك آزمايش واقعی بود.

8- علت‌يابی و تطبيق- كارهايی كه بر نتايج اين آزمايشات صورت می‌گيرد، يك بخش مهم از برنامه اصلاح حوادث ناگوار می‌باشد. Smith می‌گويد: اگر بدون سرويس‌های شركت‌های ديگر در صدد بازيابی بر اثر حوادث ناگوار هستيد، يك فهرست كامل از موارد دارای اشكال و موارد صحيح تهيه كنيد. اگر با يك فروشنده كار می‌كنيد، تمام موارد اشتباه را مستندسازی كنيد و از آن گزارش برای ايجاد طرح كلی از انتظاراتتان در آزمايشات بعدی استفاده نماييد.

عضو شورا: Jeri Dunn، مدير ارشد اطلاعات Tyson Foods

 

"چالش"

زمانی كه Jeri Dunn مدير ارشد اطلاعات، يازده ماه پس از خريد شركت IBP Fresh Meats توسط  Tyson Foodo استخدام شد، اين شركت دو بخش IT مجزا داشت. Dunn ‌می‌بايست اين دو گروه را در يك گروه ادغام نموده و تعداد كارمندان را كاهش دهد كه اين خود چالش محسوب می‌شد، چون وی تازه وارد بود و از نقاط ضعف و قوت هيچ يك از سازمان‌های IT اطلاع كافی نداشت.

در هنگام اين تركيب  وی با مشكل ديگری مواجه شد: تاريخچه مديريت ضعيف در هر دو بخش IT.

Dunn كار خود را با 9 گزارش مستقيم (كه وی رونوشت‌هايی از هر موفقيت شغلی سطح بالا داشت) با تعريف سازمان تركيب شده IT و مواردی كه مشاغل سطح بالا بايد در اين فرايند از آن پشتيبانی می‌كردند، آغاز نمود. بدين ترتيب اعضا گروه برای مشاغل خود مجددا در خواست دادند. تا سپتامبر 2002، با گروه هسته‌ای كاهش يافته در جای خود، Dunn هر يك از مسئول ادغام با بخش خود كرد. برای اين كار Dunn و گروه‌های يك سيستم هماهنگی بر پا كردند. بدين ترتيب كه كارمندان می‌توانستند در چندين شغل درخواست بدهند و تقدم و تاخر آنها را مشخص نمايند. مديران استخدام نيز در همين ضمن، سه كانديدای برتر را برای انتصاب در مشاغل باز رتبه‌بندی كردند.

در پايان اين فراينده سه ماهه، هماهنگ سازی، Dunn فهرستی از مشاغلی داشت كه مديران نتوانسته ‌بودند فرد مناسبی را برای آن برگزينند. وی همچنين ليست ديگری در اختيار داشت كه در آن نام كارمندانی كه هيچ كس تمايلی برای استخدامشان نداشت ذكر شده بود. Dunn می‌گويد: اين فهرست‌ها ديد بهتری به من دادند. من در اين ميان مديرانی داشتم كه دلشان نمی‌خواست خبر بدی به كسی بدهند برای همين عملكردها را كنترل نمی‌نمودند.

Dunn همچنين با يك مشكل قانونی احتمالی ديگر مواجه شد. وی می‌گويد: من می‌خواستم افراد جديدی را برای مشاغل خاص استخدام كنم. اما نمی‌توانستم يعنی بدون دليل نمی‌شود كسی را كار بر كنار كرد.

 

"اجرا"

Dunn رتبه‌بندی عمل كرد را مشخص كرد و موارد خاصی را برای مديران روشن نمود. 25 درصد از كارمندان احتمالا بالای حد متوسط ده درصد زير حد متوسط و بقيه در دسته افراد برآورده كنندگان انتظارات رتبه می‌شوند. وی يك تمايز اصلی برای مديران ارشد قائل شد. اگر اين بررسی‌ها دقيقا در يك منحنی كامل نگنجد، ديگر نيازی نيست كه آنها را برای قرار گرفتن در يك گروه مجبور كرد.

وقتی يكبار اين رتبه‌بندی‌ها انجام شد، مديران طرح‌های توسعه را دراختيار تمامی كارمندان قرار دادند و برای مثال آنها را تشويق به گرفتن كلاس‌هايی در زمينه جلسات مديريت و يا نظارت بر فروشندگان كردند. كارمندانی  كه احتمالا روزی به جايگاه Dunn می‌رسيدند، برای برنامه‌های جانشينی در نظر گرفته شدند و كارمندان مستعدی كه در شغل‌های محول شده‌شان در شركت، به نحو احسن ظاهر شدند به عنوان كارمندانی كه احتمال استخدام شدنشان بسيار بالا بود، تعيين شدند. اين رتبه‌بندی‌ها، كارآيی جديد مدل‌های شغلی را نشان داد. علاوه بر پيوستگی و مناسب بودن آنها، اين طرح‌های توسعه و رتبه‌بندی، بر پيشرفت مشاغل تاكيد داشت كه به گفته Dunn از نظر اكثريت، اين تغيير خوشايند و مطلوب است.

 

" نتيجه‌گيری"

به موقع  و اغلب ارتباط بر قرار كنيد. همانطور كه Dunn و تيم وی سعی در تكميل پيام خود داشتند، ارتباطاتی كه از سطوح بالا آغاز می‌شود، كمی عقب می‌ماند. وقتی كه پيامی بر زندگی افراد تاثير می‌گذارد نمی‌توانيد بارهای بار آن را القا نماييد.

برنامه‌های جانشينی شامل از خود گذشتگی است. به منظور ارتقا شغلی يك كارمند Dunn مجبور بود، اين فرد را از شغلی كه در آن موفق بود جدا كند تا به وی فرصت بيشتری برای رشد بدهد. Dunn می‌گويد: هم اكنون اين مساله من را رنج می‌دهد. اما وقتی به دور بعدی برنامه‌های جانشينی برسيم می‌توانيم بگوييم " نگاه كن اين فرد توانست كاری انجام دهد كه اين مساله در يك پروژه جديد و يا يك گروه كاملا جديد از افراد كارآيی داشته باشد".
 

Copyright 2005 IDG News Service.All right reserved.
Copyright 2005, PC World Iran, All rights reserved.